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  • 2016-12-23匿名
    吴诚博士,华为出来的专家。我们武汉大学的博士。确实有料。
  • 2016-08-29匿名
    幽默风趣,内容涵盖信息量大,很实用的些知识
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吴诚老师《制造业供应链协同管理与运营分析》大纲

吴诚老师《制造业供应链协同管理与运营分析》大纲
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《制造业供应链协同管理与运营分析》大纲(主讲:吴诚博士)


【课程背景】


随着我国经济、制造、消费大国地位的确立,及工业品出厂价格指数(PPI)的暴涨、全球贸易战频发,企业需要根据自身现状、所处阶段与环境,制定适合自身需要的供应链协同运营流程、计划与库存控制体系、采购与供应商管理体系、物流与配送体系来取得竞争优势。吴诚博士(曾任:华为,采购总监、计划商务总监;富士康,供应链高层领导;康佳,集团副总经理;现任:北京大学、清华大学、人大等高校总裁班特聘教授),将与您一起梳理供应链战略与协同流程,探讨标杆企业供应链协同的成功经验及失败教训……故此,特推出《制造业供应链协同管理与运营分析》课程。


【培训对象】


公司层领导及管理层;销售、运营、计划、采购、物流、质量、财务等部门主管。


【课程特点及受益】


本课程详细介绍了供应链战略与协同管理、运营绩效与变革管理的理论原理,探讨标杆企业供应链协同运营模式与流程体系,来阐述供应链构建的原理与方法。本课程结合企业运营现状,融合教学、研究、实务为一体,能让企业更加关注供应链协同运营战略,并从中受益:


1.了解供应链协同流程管理的特点及模式,掌握供应链协同管理体系的构建与管理方法;


2.了解并掌握供应链战略&战术管理、协同管理、流程管理的方法与工具,并能熟练应用;


3.了解并掌握研发、计划、采购、生产、物流的供应链协同管理策略、流程、方法与技巧;


4.了解并掌握供应链管理的风险监控体系、绩效评估策略、组织及业务流程的KPI体系。


【授课方式与特点】


1.丰富性与针对性。信息量大,专业性及针对性强,案例多,能结合企业所在行业特点与现状,有针对性地制定大纲及培训;


2.指导性与实用性。不作空洞无物的讲解,能从企业职能、组织、流程上对企业进行优、劣势分析与判断,提供改善意见与建议,现场研讨具体工作问题;


3.操作性与实效性。除了专业地进行讲解,将现场分析、分享标杆企业的做法,提供丰富具体的“管理流程、制度、工具模板”供学员参考、借鉴、落地;


4.通俗易懂,参与性强。深入浅出,通俗易懂,专业问题通俗化,复杂问题简单化,混乱问题标准化。不忽悠,不故弄玄虚。鼓励提问质疑,现场分析解答;


5.气氛活跃,妙趣横生。因材施教,因人施教。适时、适度、适当调节课堂气氛,风趣幽默,旁征博引,气氛活跃,轻松愉快中完成课程。


【课程大纲】


第一部分:制造业供应链协同与运营管理概述


1.供应链协同运营理论及行业实践介绍


◇从价值链,到供应链,再到协同运营介绍


◇供应链管理与协同运营的主要内容、目标、要求及挑战


◇供应链协同运营的类型、特征与形式


◇供应链SCOR模型及供应链流程管理思想APQC介绍


◇供应链运营运营的八大原理


◇供应链运营运营的四大支点


◇供应链运营运营与流程再造BPR


2.供应链全流程管理与运营的核心内容


◇需求预测、计划与库存协同管理


◇采购策略与供应商协同管理


◇物流与配送协同管理


◇协同运营与绩效评估


◇组织变革与流程优化(BPR、SCOR、APQC的思路比较)……


3.供应链协同运营与战略&战术分析


◇集成供应链管理(如何实现ISC?)


◇供应链一体化管理(如何实现横向、纵向一体化、前向一体化、后化一体化?)


◇推式与拉式的规划与管理


◇计划备货模式分析与流程再造(ETO、ATO、BTO、MTO等优劣势分析与借鉴)


◇柔性计划与快速反应管理


◇快速响应的方法与工具


◇Milk-Run、“糖果人”、JIT、VMI、JMT等管理技术介绍


◇供应商关系(SRM)维护与管理策略(如何实现战略采购与供应商合作伙伴)


◇物流规划与管理(内部物流、外部物流、第三方物流、第四方物流)


◇APQC的流程分类框架分析


◇供应链管理与运营监控平台设计与智能分析工具……


n案例:传统行业:“中联重科、三一重工”供应链协同运作模式研讨;


n案例:现代企业:“华为、富士康、海尔”供应链协同管理与运营体系介绍与比较;


n案例:互联网企业:“戴尔、小米”价值链分析与供应链协同运作模式探讨;


第二部分供应链协同管理与运营之----需求预测与计划协同管理(S&OP)


1.制造业需求与计划管理模式的选择


◇需求计划模式介绍(流程式、装配式、单元式…)


◇传统计划模式的特征与不足分析


◇现代计划模式的特征及形式详述((MTS、ATO、MTO、ETO等)


◇如何选择最优的计划运作模式?


◇计划与控制业务的组织与分工


◇计划与控制人员的工作理念和行为准则(华为)


2.需求预测与计划管理策略介绍


◇如何做好需求预测管理(预测、计划、订单等)?


◇制定预测的原则与一般步骤


◇需求预测的维度(6种维度)


◇需求预测的方式(3种方式)


◇需求预测制定方法(6种方法)


ü销售一线人员意见法


ü专家意见法(情景分析法、德尔菲法)


ü市场测试法


ü定量分析法


ü基于计算机的物料计划系统……


3.物料计划制定方法


◇一般计划方法


◇物料需求计划(MRP)(ERP:MDS管理-MPS管理-MRP管理)


◇订货点法(最小最大库存计划方法)


◇TOC计划分析(逻辑及方法)……


4.销售计划的管理策略及其策略制定(均衡、柔性)


5.如何保证计划的严肃性与灵活性(如何“锁定”与有限“锁定”)?


6.如何管理与评估计划与订单变更?如何应对计划变更带来的风险与成本损失?


7.如何制定各种计划管理监控报表及报告?


n案例:“戴姆勒”销售与运营计划体系介绍与探讨;


n案例:“华为”S&OP(销售与运营计划体系)运作模式介绍;


第三部分供应链协同管理与运营之----订单交付与调度协同管理(S&OP)


1.如何从组织流程上保证及时齐套供货?


2.如何实现计划与调度的合理分工、协作与管理?


3.什么是缺货(缺货的标准与定义)?什么是物料及时供应管理(“齐套”的标准与定义)?


4.如何从策略上保证物料及时齐套供应?


◇相关需求独立需求的管理


◇L/T管理机制


◇计划批量的设置


◇如何设定安全库存?


◇最大库存的管理


◇最小库存的管理


◇经济订货批量的管理


◇长周期物料、高价值物料的计划方法分析……


5.如何从技术上保证物料及时齐套供应?


◇计划调度例会管理机制


◇TOC理论研讨


◇物料基础数据的监控与管理


◇IT工具的运用管理(ERP、APS及其它辅助工具)


◇库存告警机制的建设(RYG管理、预缺料管理)


◇如何有效跟单与追料?


◇物料供应管理的其它办法及工具……


6.需求分析与能力平衡管理(ATP:可供应能力承诺)


◇供应平衡的基本业务内容


◇需求规划的类别、产能的构成分析


◇能力(ATP)规划的步骤


◇能力(ATP)的衡量标准与体系


◇如何合理规划与改善ATP?


n案例:“华为预/缺料”、“富士康RYG”缺货与交付管理流程的对比分析与探讨;


n案例:“庞巴迪”“端对端”产品交付流程案例分析;


第四部分供应链协同管理与运营之----库存结构分析与库存控制(S&OP)


1.库存构成及特点分析


◇库存控制系统的构成


◇需求特性(独立需求与相关需求)


◇供应特性(提前期/起订点/折扣……)


◇进货方式(定量订货方式/定期订货方式)


◇库存控制系统中的成本(订货成本/库存存储成本/缺货成本)


2.供应链管理与运营环境下的库存控制方法


◇定期库存控制


◇定量库存控制


◇经济订货批量


◇库存分类管理(ABC)


◇产品预测准确率的控制方法(产品预测准确率模型及应用ABC-XYZ)


◇VMI、JIT、“糖果人“等模式


◇集约化……


3.其它库存控制方法与策略


◇L/T管理


◇寄售法


◇一揽子订单


◇批量控制法


◇3PL……


4.如何有效监控与管理库存?


◇库存的构成、分类与分析概述


◇低周转、呆滞、死料、废料的定义与原因分析


◇如何监控与处理呆滞物料(处理的原则、要求、途经…)


◇如何及时处理呆滞物料(替代、消耗、变买…)


◇如何实现库存的动态监控?


◇如何进行库存分析?如何制作《库存分析报告》?


n案例:系列标杆企业供应链经常采用的20余种库存控制方法案例讲解;


n案例:SCOR过程识别案例:“爱立信”库存风险预警与监控、库存结构分析、库存分级控制体系的经验探讨。


第五部分供应链协同管理与运营之----采购组织与供应商协同管理策略(SRM)


1.如何界定采购组织与业务的职能?


◇采购业务组织的搭建


◇采购业务绩效的衡量


◇采购流程与制度的建立与保证


◇采购风险管理……


2.如何设计与优化采购流程?


◇采购全流程设计


◇流程1、管理产品技术需求--确定新物料选用


◇流程2、甄别与评定供应商资格


◇流程3、选择合格供应商及签订合同


◇流程4、执行采购


◇流程5、供应商绩效管理流程(QCDS…)


◇流程6、供应商选择方式及因素……


3.采购战略分析与制定


◇策略1:集中认证,分散采购


◇策略2:“WIN-WIN”


◇策略3:与重要供应商建立策略合作伙伴关系


◇策略4:采取多种采购方式,并与供应商共享采购预测


◇策略5:全球采购


◇策略6:电子商务采购……


4.物资品类差异化的采购与合作策略分析


◇通用消耗类物资的议价与合作策略制定


◇贵重类物资的议价与合作策略制定


◇垄断及准垄断物资的议价与合作策略制定


◇价格频繁波动物资的议价与合作策略制定


◇配套物资的议价与合作策略制定……


5.供应商关系分析、定位、维护与合作策略制定


◇SRM1:供应商关系图谱分析与合作策略制定


◇SRM2:供应定位模型分析与合作策略制定


◇SRM3:供应商感知模型分析与合作策略制定


◇SRM4:供应商能力&积极性模型分析与合作策略制定


◇SRM5:买方占优势的合作策略制定


◇SRM6:卖方占优势的合作策略制定


◇SRM7:均势的合作策略制定……


◇如何对供应商绩效进行综合考评?


◇如何对供应商评级?如何分配订单?


◇黑名单管理制度的建立……


6.物资品类差异化的合作策略与模式选择


◇供应模式的分析与选择


◇标准采购订单


◇一揽子采购订单与长单供应模式


◇看板模式JIT模式


◇VMICMIJMI供应模式


◇Milk-Run“糖果人”供应模式


◇风险采购与战略储备模式


◇ODM与OEM供货模式……


n案例:“华为”采购组织、流程、策略、运作模式间的协同策略介绍;


n案例:“上海电气”供应商关系分析、定位与关系协同管理策略分析(SRM)。


第六部分供应链协同管理与运营之----采购成本与供应商协同管理(SRM)


1.影响采购成本构成的定性分析


◇PMI对采购成本的影响


◇CPI对采购成本的影响


◇PPI对采购成本的影响


◇PEST分析法


◇波特五力模型分析法


◇SWOT分析法


2.影响采购成本构成的定量分析


◇采购总成本理念与构成分析


◇采购成本与利润的关系


◇采购成本与批量的关系


◇采购成本与质量的关系……


3.供应商的成本结构分析


◇如何计算供应商材料成本生产成本折旧成本……?


◇如何界定固定成本与可变成本?


◇如何利用盈亏平衡的方法来分析成本?


◇供应商是如何定价的?


◇如何索取折扣?


◇如何分析供应商的报价?


4.降低采购成本的十大手法(系列经典案例分析)


◇VA/VE


◇目标成本法


◇杠杆采购


◇长单与一揽子订单


◇价格与成本分析法


◇标准化与归一化……


5.其它常用的30余种降低采购成本的方法介绍(系列经典案例分析)


◇自制或外包


◇利用学习曲线LEANING CURVE


◇产品生命周期成本法


◇总成本法TCO


◇供应商先期参与(Early Supplierlnvolvement ESL)


◇作业成本导向法……


6.影响采购成本的途径分析与深度挖掘?


◇传统的控制采购成本的方法介绍


◇如何通过设计控制来降成本?


◇如何通过性能控制来降成本?


◇如何通过质量管理来降成本?


◇如何通过批量控制来降成本?……


n案例:“中车”系列子公司采购成本与项目、质量、供应商间的协同降本案例分析。


n案例:SCOR的流程分类框架介绍之“采购策略与流程管理”探讨;


第七部分供应链协同管理与运营之----物流规划与配送协同管理(L&D)


1.物流与配送体系规划


◇物流网络规划与设计的原理、及与成本的关系


◇物流中心、配送中心、保管仓储的概念、种类、功能介绍


◇物流园区、配送中心的规划、设计与运营管理


◇配送中心的现代化物流技术


◇配送中心的工艺及运作管理


◇配送中心的信息化与流程管理


◇各种运输模式比较和选择


◇物流合理理化的原则与原理分析


2.物流运营合理化的原理与原则


◇标准化原理


◇合并原理


◇差异化原理


◇延迟原理……


3.物流标准化原则分析


◇及时的原则


◇准确的原则


◇安全的原则


◇节约的原则


◇信息化的原则……


4.第三方物流(外包)管理策略分析(及第四方物流管理)


◇第一方物流、第二方物流模式的优、劣势分析


◇什么是3PL、4PL?采用第三方物流服务模式的意义与风险分析


◇物流外包与自营物流的决定模型及要素分析


◇第三方物流的发展战略、运作模式分析


◇第三方物流的核心能力与服务内容分析


◇第三方物流的运营模式


◇与制造相结合的物流服务运作模式


◇与商业零售业相结合的物流服务运作模式


◇物流一体化运作模式……


5.物流成本分析与控制


◇物流成本构成与控制介绍


◇仓储成本分析与控制


◇运输成本分析与控制


◇配送成本分析与控制


◇物流包装成本分析与控制


◇装卸搬运成本分析与控制


◇流通加工成本分析与控制


◇物流信息成本分析与控制


◇其他物流成本分析与控制……


n案例:物流与“RDC”运营管理系列案例与经验分享;


n案例:SCOR流程分类框架中关于“物流外包”的流程与策略介绍。


第八部分:供应链协同管理与运营之----供应链信息化规划与设计(IT)


1.供应链信息化概述


2.供应链信息化的基本概念


3.供应链信息化的价值


4.CRM系统


5.MRP系统(ERP)


6.EMS系统


7.DRP系统


8.WMS系统


9.DMS系统


10.SRM系统


n“华为”供应链主要信息化技术、电子商务平台、内部业务平台介绍;


n案例:“华为”“端到端”IT信息系统的规划、设计及系统功能介绍,及案例分析。


第九部分供应链协同管理与运营之----供应链协同运营KPI体系及改善(KPI&BPR)


1.供应链整体绩效的设计原理、原则、流程及方式;


2.供应链“计划业务”指标体系分析


◇合同及时齐套发货率(%)


◇订单平均运作周期(天)


◇存货周转率(次/年)


◇低周转及呆滞物料比例(%)


◇库存准确率(%)


◇缺货率……


3.供应链“采购业务”考核与绩效体系设计


üQCT


üQCDS


üTQRDCSS


ü5R……


4.供应链“供应商管理”体系及绩效分析


◇准时交货率


◇价格趋势


◇材料合格率(PPM)


◇整体配合度


◇如何实现供应商分级管理与订单比例分配?


◇如何维护与供应商的关系?……


5.供应链“物流管理”体系及绩效分析


◇运输计划完成率


◇装卸计划完成率


◇公司内物资吨货储运费用控制率


◇物资盘点准确率……


6.SCOR关于组织变革与流程优化的管理思想


7.供应链绩效改进策略分析


8.供应链绩效改进方法工具介绍


9.如何适时协调供应链绩效与业务发展的匹配


n案例:“华为供应链管理变革”之组织结构与业务流程再造(BPR)项目管理模式介绍;


n案例:华为供应链绩效评价体系、协调机制、激励机制探讨;


n经验分享:现场答疑与经验交流


吴诚老师简介


【专业背景】


v北京大学汇丰商学院总裁班特聘教授


v清华大学总裁班特聘教授


v人民大学总裁班特聘教授


v武汉大学企业管理博士


v北京科技大学工商管理硕士


v国际贸易中心ITC项目认证讲师


v美注册职业采购经理CPPM项目认证讲师


v英国皇家采购与供应学会CIPS项目认证讲师


v英国皇家物流与运输学会ILT项目认证讲师


v深圳新一代信息技术研究院首席顾问


v东莞产业支援联盟特聘专家


【职业经历】曾在华为技术、富士康科技、康佳集团工作十多年。曾任:


v华为:采购总监、计划商务总监;


v富士康:供应链高层领导;


v康佳:集团副总经理。


【研究领域】


v物流与供应链管理:《供应链管理与优化》《供应链全流程管理》《价值链&供应链全成本管理》《精益供应链管理》《采购与供应链管理》《高效仓储与物料配送管理》《现代物流与供应链管理》《工厂物流管理》《供应链运营管理》《电商模式下的库存控制管理》;


v采购与供应商管理:《采购流程优化与供应商管理》《战略采购与供应商关系管理》《采购价格分析与成本控制》《采购谈判策略与谈判技巧》《供应商开发、评估、选择与管理《采购职业与能力提升》《采购业务中的项目管理》《供应商大会论坛专题讲座》;


v生产运作管理:《生产计划与物料控制(PMC)》《生产运营管理》《库存控制与优化)》《精益生产与供应链管理》《生产计划与调度管理》《生产运营管理者必备技能》《工厂物流管理》《生产运作与库存控制》《制造业库存控制策略与技术》《工厂内部物流管理》。


【授课特点】


v丰富性与针对性。信息量大,专业性及针对性强,案例多,能结合企业所在行业特点与现状,有针对性地制定大纲及培训;


v指导性与实用性。不作空洞无物的讲解,能从企业职能、组织、流程上对企业进行优、劣势分析与判断,提供改善意见与建议,现场研讨具体工作问题;


v操作性与实效性。专业地讲解,辅以现场分析、分享标杆企业的做法,提供丰富具体的“管理流程、制度、工具模板”供学员参考、借鉴、落地;


v通俗易懂,参与性强。深入浅出,通俗易懂,专业问题通俗化,复杂问题简单化,混乱问题标准化。不忽悠,不故弄玄虚。鼓励提问质疑,现场分析解答;


v气氛活跃,妙趣横生。因材施教,因人施教。适时、适度、适当调节课堂气氛,风趣幽默,旁征博引,气氛活跃,轻松愉快中完成课程。


【曾服务过的客户】


高校:北大、清华、人大、浙大、川大、电子科大、西北工大、香港中大、香港亚洲商学院;机械:上海电气、中车、中船、沈飞、成飞、三一重工、中联重科、特变电工、金风科技;


军工:中航集团、613所、39所、615所、、哈飞、西飞、船舶重工、兵器工业集团;


电子:泰科、TDK、Intel、三星、华星、杭州海康卫视、浙江大华、捷普电子、艾默生、富通讯:华为、中兴、酷派、国人通讯、传音通讯、京信通信、禾苗通讯、深圳科信通信;


汽车:东风日产、广汽、长春一汽、上海大众、奇瑞、上海大陆泰密克、长春大陆汽车、长安伟世通、延峰伟世通、延锋江森、富维江森、宁波万航、比亚迪、航盛电子、浙江盾安;


士康科技、富士施乐、汤姆逊、佳能、史丹利、同洲电子、史丹利、伟创力、苏州福斯赛诺;


电器:海尔、海信、美的、格力、创维、康佳、长虹、TCL、IBM、LG、松下东芝、日立、SONY;


电脑:联想、神舟、长城、航嘉电源、深圳康冠、深圳宝龙达、珠海纳思达、汤姆逊、佳能;


通信:成都移动、广州移动、深圳移动、杭州移动、汕头移动、广东电信、广东广电网络;


能源(冶炼化工):壳牌、中石油、中石化、中化、山东东岳、山东焦化、鄂尔多斯冶金集团;


物流:西部物流、云南物流产业集团、昆明邮政速递EMS、江苏邮政速递EMS、河南国龙物流。


建筑:中建三局、中铁二局、中广核、广铁建设、建华建材、德高、红狮水泥、华润水泥;


地产:万科、华润、华侨城地产、碧桂园、中航地产、光大地产、万达、中海、恒大;


家具:全友家私、双虎家私、欧派、大自然地板、百安居、乐安居、香江家私、宜家家居;


食品:金锣、双汇、雨润、伊利、蒙牛、光明、辉山乳业、三全、康师傅、维维、雀巢;


医药:仁和制药、天江药业、云南白药、广药集团、海王、中脉、新时代、拜耳、康泰;


快消:安徽湖南中烟、青岛啤酒、珠江啤酒、张裕、五粮液、娃哈哈、可口可乐、汇源;


电商:京东、国美在线、苏宁易购、快乐购、唯品会、1号店、淘宝、当当、美团、亚马逊;


服装(鞋类):海澜、七匹狼、雅戈尔、富安娜、梦洁、李宁、九牧王、耐克、安踏、彬彬;


商超:华润、新一佳、麦德龙、沃尔玛、苏宁、国美、宜家、周大福、天虹、茂业、大润发;


[曾培训过的代表企业】


1.广东电信、中国移动:《供应商评估、选择与考核》、《供应商管理与谈判技巧》;


2.中兴通讯、广东省广播电视网络、广东电力、:《采购策略与谈判技巧》;


3.深圳航嘉、深圳禾苗通信、中兴通讯、广州京信通信、:《采购成本控制与风险控制》;


4.长安伟世通、深圳航盛电子、延锋伟世通、延锋江森:《采购成本分析与控制》;


5.联想、美的、海尔:《供应链管理与优化》、《精益供应链与精益采购管理》;


6.中联重科、三一重工、金风科技、特变电工:《供应链全面成本管理》、《精益生产管理》;


7.中国航天工业集团、富士康科技:《供应链管理与优化》、《高效仓储与配送管理》;


8.伊利集团、蒙牛集团、金锣集团、三全食品、辉山乳业:《供应链与计划管理》;


9.上海电气集团、浙江大华、杭州海康卫视、浙江盾安:《供应商管理与谈判技巧》


10.上海大陆泰密克、史丹利(美国)、林德叉车:《生产计划与物料控制(PMC)》


11.中航地产、广东光大集团、唯品会、中脉集团:《采购成本控制与供应商管理》;


12.顺德大自然地板、全友家私、双虎家私:《采购成本控制与谈判技巧》;


【曾咨询过的代表项目】


曾主持(或辅导)过多家大型企业的咨询项目,如:


1.康佳集团:“计划与采购业务流程变革BPR”项目,2007年启动实施;


2.康佳集团:“精益生产管理”项目,2008年启动实施;


3.美的电器:制冷集团“供应链管理与优化”项目,2009年启动实施;


4.中电集团:“采购流程优化及VMI”项目,2009年启动实施;


5.新元素医疗公司:“生产与采购调度平台建设”项目,2011年启动实施;


6.大自然地板:“采购成本控制与供应商管理技巧”项目,2012年实施;


TAG: 如何做好供应链管理采购管理与战略采购

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